合作是滴滴最强的武器,如今回报超35亿

2019-11-26 22:23 来源:未知

题图:知名投资人 王刚先生

2012年王刚接触滴滴,因为和程维认识,之后投资滴滴75万,到2015年这笔投入在短短的三年时间为王刚带来几千倍的回报.本文一起来了解一下王刚和滴滴的投资往事.希望大家能够读完,一起学习。吸收自己能够吸收的知识。

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从后来居上到狙击国际巨头,支撑滴滴一路走下去的,除了它的格局、勇气和战略,合作精神更是它坚不可摧的力量。什么是合作精神?除了严格意义上的与投资人、铁血团队打造命运共同体,化敌为友是一种更高境界的表现,它神奇,却容易被人们雪藏。从零到市值500亿美金,在滴滴身上我们看到,什么叫做没有永远的敌人,只有永恒的利益,甚至有时倒逼竞争对手握手言和,也不失为一种竞争的升华。接下来,且看一路陪伴滴滴成长的天使投资人王刚,细说滴滴的成功之路。

王刚此前在阿里巴巴任职超过十年,曾主管B2B北京大区、支付宝商户事业部和集团的组织发展,花名“老聃”。滴滴是他在2012年离开阿里巴巴后孵化投资的第一个项目,此项目也让他获得了数千倍收益。(滴滴并未上市,所以这是账面估值)

70 万,能在北京买个厕所

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除了滴滴,王刚还孵化、投资了四十多家中国创业公司和十多家美国创业公司,以独特的眼光和深刻的商业逻辑协助创业者,成功孵化多个估值过亿美金的创业项目。

也能投出滴滴这样伟大的公司

不盲目跟风,坚持独立思考

他还发起并建立了“胜利者同盟”俱乐部,供创业公司CEO之间碰撞想法、资源利益共享并互助成长。这名投资人为人低调,极少在公众场合露面,此次是他首次接受媒体专访,从投资人视角讲述滴滴发展背后的故事。

王刚,滴滴的最早期投资人。4 年前,在滴滴只有一个概念的时候,他给了程维 70 万,从那个 70 万开始,他陪程维走过了每一个难捱的日子。而 4 年前的 70 万,如今回报远超 35 亿。

滴滴起步时,第一场硬仗就是要拿下北京市场。尽管城市越大,匹配难度就越大,但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。

以下为根据采访整理的王刚口述:

“在遇到最难处理、迷茫和需要外力的状况时候,只需要给他打一个电话,几十秒钟说清状况,交流一两句,一个清晰、明确、可执行的方案就从电话那头传过来,于是只需要做就行了,剩下的刚哥会搞定。”创业者曾这样评价王刚。

在这里我们不是起步最早的,当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。这家公司产品推出比我们早,融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样,是要让更多的出租车司机安装上自己的软件,因此地推团队都摆个桌子,在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。

一:宁可不投其他公司,也要扛下去滴滴创始人程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012年我们先后离开阿里,准备创业。

王刚此前在阿里巴巴任职超过十年,曾主管B2B北京大区、支付宝商户事业部和集团的组织发展,花名“老聃”。滴滴是他在2012年离开阿里巴巴后孵化投资的第一个项目,此项目也让他获得了数万倍收益。

起步后,我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点,摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议,把控了三号航站楼。

最开始我们很天真,曾想一起做一个集团公司。因操作难度太大、融资也不顺利,我就转变了思路,决定支持每个我曾经带过的兄弟做CEO,因为他们能力并不互补,我们可以赌更多商业机会。

除了滴滴,王刚还孵化、投资了七十多家中国创业公司和二十多家美国创业公司,以独特的眼光和深刻的商业逻辑协助创业者,成功孵化多个估值过亿美金的创业项目。

T3这个地点很特殊,每天的出租车吞吐量超过两万,相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地,没有占领这里是最让程维睡不着觉的。

我出钱和他们一起想点子和打磨商业模式,一起面对所有困难和未来,从第一天开始我就退居第二合伙人的位置,做N+1的1。滴滴属于我们孵化的第一个项目,做一个打车软件的想法也是我和程维一起碰撞并决定的。原因有三,在中国打车难,这是大众主流的刚性需求;

他还发起并建立了“胜利者同盟”俱乐部,供创业公司CEO之间碰撞想法、资源利益共享并互助成长。

我们商量再三,没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作,因为担心这种合作有不确定性风险。后来,机场管理部门接到了投诉,摇摇的这个推广点被取消了。当它再去疯狂地寻找其他入口时,我们守住了自己的阵地。

国外有类似的模式,英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资,方向貌似可行,但不能完全拷贝;移动互联网的到来,手机定位距离的属性变得越来越重要。最终决定创业后我出资七十万,程维出资十万,他从杭州回到北京,在2012年5月开始创业。我们都没有创业经验,仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品, 我和他就一起去融资,要融500万美金。

这名投资人为人低调,极少在公众场合露面,此次是他首次接受媒体专访,从投资人视角讲述滴滴发展背后的故事。

之后在北京的数据,我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会,我们开始了B轮融资,当时滴滴受到了很多VC的热捧,最终我们做出了最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。这个决定极端重要。因为对于曾经的阿里人来讲,拿腾讯的投资是要过心里这道坎的。

主流VC都找遍了,但都没有结果。这不能怪投资人没眼光,主要是我们融资经验不足,要的价格跟公司阶段不匹配。之后,尽管程维绞尽脑汁压缩成本,还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话,请求资金上的帮助,我的回应也很坚定:“这是我们孵化的第一个项目,宁可后面不投其他公司,也会扛下去。”后来我就又借了公司几十万。直到几个月后,此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来,一拍即合,几乎答应了我们所有条件,滴滴这才完成A轮融资。

以下为根据采访整理的王刚口述:

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这应该是朱啸虎投资史上最有价值的项目,从那以后,朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建议。如果是犀利的意见,他也会通过我,侧面提醒程维。他的确是程维和我见过的最棒的VC合伙人之一。

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好的投资人,会让你借力使力

二:选错合伙人滴滴初期付出数百万的代价滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花8万块钱外包开发的,但总达不到上线标准,推出时间一拖再拖。上线后产品问题非常严重,数据包太大,BUG有三十多 个,不仅耗电,还耗大量流量。

滴滴创始人程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012年我们先后离开阿里,准备创业。最开始我们很天真,曾想一起做一个集团公司。

如果不拿腾讯的钱,我们最大的担心是,快的已经拿了阿里的投资,百度的资源和我们不匹配,如果腾讯等不及,转身去投资了摇摇,滴滴将会非常被动。

出租车司机使用我们的产品后都很气愤,甚至怀疑我们:“难怪你们不收钱,你们和运营商是一伙的,专来骗流量的。”在产品上曾走了弯路,也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。

因操作难度太大、融资也不顺利,我就转变了思路,决定支持每个我曾经带过的兄弟做CEO,因为他们能力并不互补,我们可以赌更多商业机会。

此外我们的优势在线下,如果如日中天的微信的强大入口不为我们所用,滴滴就失去了一个最好的战略资源;同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性,活下去是最重要的。

因为我和程维都不懂技术,所以拉了一个技术就创业了。四个月后,程维果断地让这个技术合伙人离开了公司,在公司账上并没有多少现金的情况下,我们付出了数百万人民币的代价。

我出钱和他们一起想点子和打磨商业模式,一起面对所有困难和未来,从第一天开始我就退居第二合伙人的位置,做N+1的1。

拿腾讯的钱,滴滴才不会死。因为我可以和快的竞争,但我无法和阿里抗衡。我只能依靠另外一个巨头,所以多重因素的叠加下,拿到腾讯的钱,对滴滴来说非常重要。

当然,到今天我还是很感激这名合伙人,如果没有他的加盟我们就不会启动这个项目,他对滴滴是有历史价值的。团队没有懂技术的人,我们痛苦了很长一段时间,直到2012年年底,程维请来了百度的研发经理张博,才彻底补齐了技术的短板。当时程维手中有三个CTO候选人,张博的特点是味道和我们很像,简单、正直、愿意付代价、好沟通,和其他候选人相比经验不算特别资深,但和滴滴是很匹配的。事实证明选择张博是非常明 智和正确的选择,用程维的话形容,“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。

滴滴属于我们孵化的第一个项目,做一个打车软件的想法也是我和程维一起碰撞并决定的。

这个时候的战队形成,滴滴能够借力腾讯,但是又不完全依附它,能够拥有独立主权,这是非常美妙的一个结果。

三:早期滴滴4不做,只为跑的最快技术合伙人到位后,第一场硬仗就是要拿下北京市场。

原因有三,在中国打车难,这是大众主流的刚性需求;国外有类似的模式,英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资,方向貌似可行,但不能完全拷贝;移动互联网的到来,手机定位距离的属性变得越来越重要。

所以我开玩笑地说,滴滴融资的故事,就是一个女人周旋在三个男人之间的故事,最后谁都没嫁,自己变女皇了。

在这里我们不是起步最早的,当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。我们没有简单复制他们,而是独立思考我们的业务模式。滴滴有着阿里的基因,如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手,在早期我们坚持了四不做:不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。

最终决定创业后我出资七十万,程维出资十万,他从杭州回到北京,在2012年5月开始创业。我们都没有创业经验,仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品, 我和他就一起去融资,要融500万美金。

刚刚做完了融资决定,第二天是周日,程维就率领他的核心骨干奔赴了上海,因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州。

“四不做”出于这几点考量:不做黑车。毫无疑问,我们不能做政策风险太大的事情。不做加价。因为不想让产品变得太复杂,所以让对手先做,试水了市场接受度后,我们才考虑是否跟进。另外加价会被认为变相地改变了价格体系,当时有强烈 的反对声浪,我们担心政策风险过大。

主流VC都找遍了,但都没有结果。这不能怪投资人没眼光,主要是我们融资经验不足,要的价格跟公司阶段不匹配。

快的总部在杭州,几乎和滴滴同期创立,是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后,我们判断,如果上海和杭州形成联动,滴滴将会很被动,所以对这个战略要地,我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单:交易量不追上快的,就不回北京。

还曾有投资人建议做竞价,但平台最忌讳把产品设计得太复杂,司机、乘客都搞不懂,这样不利于大规模扩张。不做账户。对于乘客,付钱难不是痛点,打车难是痛点,绑卡很复杂,在早期如果我们给司机带来的收入不够多,他们不会有意愿配合,所以为了不影响扩张速度,我们暂时没有做账户。不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad,我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒,规模是平台的唯一的壁垒。能否给司机带来优质订单是核心,硬件不是核心——如果没有订单,司机会在你的设备上安装别人的app抢单;有订单,司机就会买最好的设备来装你的app抢单。创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑,做了很多减法,目的只有一个:跑得最快。

之后,尽管程维绞尽脑汁压缩成本,还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话,请求资金上的帮助,我的回应也很坚定:“这是我们孵化的第一个项目,宁可后面不投其他公司,也会扛下去。”后来我就又借了公司几十万。

在上海,滴滴和快的开始了正面交锋。

我们知道区域性打车软件根本活不下来,跑到全国第一覆盖率是最重要的,相比覆盖率,核心重点城市的优先级更高。

直到几个月后,此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来,一拍即合,几乎答应了我们所有条件,滴滴这才完成A轮融资。

当团队综合运用多种方法,在上海追平了快的之后,我们又迅速进入了快的大本营杭州。

四:亲力亲为踏实肯干让滴滴赢得了和竞品的正面竞争滴滴第一天就选择在北京创业,也是歪打正着,尽管城市越大,匹配难度就越大,但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。

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当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。这家公司产品推出比我们早,融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样,是要让更多的出租车司机安装上自己的软件,因此地推团队都摆个桌子,在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。

金沙江创投合伙人朱啸虎

火力全开,解决单个矛盾

起步后,我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点,摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议,把控了三号航站楼。T3这个地点很特殊,每天的出租车吞吐量超过两万,相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地,没有占领这里是最让程维睡不着觉 的。

这应该是朱啸虎投资史上最有价值的项目,从那以后,朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建议。如果是犀利的意见,他也会通过我,侧面提醒程维。他的确是程维和我见过的最棒的VC合伙人之一。

因为资源倾斜向杭州,让杭州的数据好看了,但上海的团队和资源也随之被削弱,这时候,2013年上半年,上海市场异军突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黄蜂。

我们商量再三,没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作,因为担心这种合作有不确定性风险。后来,机场管理部门接到了投诉,摇摇的这个推广点被取消了。当它再去疯狂地寻找其他入口时,我们守住了自己的阵地。

滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花8万块钱外包开发的,但总达不到上线标准,推出时间一拖再拖。

这家公司我们很关注,他们以一百人的团队,专攻上海一个城市,我们以一百多人的队伍,同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式,收效很大。

五:活下去最重要,滴滴接受腾讯投资之后在北京的数据,我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会,我们开始了B轮融资,并做出了我们最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。

上线后产品问题非常严重,数据包太大,BUG有三十多 个,不仅耗电,还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤,甚至怀疑我们:“难怪你们不收钱,你们和运营商是一伙的,专来骗流量的。”

大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋,因为我们打的是一条线,而它只打一个点,比我们要容易。另一方面,快的在拼命拉长战线,大举进军二线城市。

此时滴滴受到了很多VC的追捧,当然也包括腾讯。因为我们不想在B轮的时候就站队,所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下,程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。进门之前我们达成默契,就是不给腾讯领投的机会。

在产品上曾走了弯路,也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂技术,所以拉了一个技术就创业了。

面对夹攻,我们的战略非常清楚:要把核心城市要地牢牢抓在手里;核心城市一个不能丢,必须把大黄蜂按住。资源都是有限的,由于我们的资金储备比对方多,滴滴采取了一块魔术布的策略,即大黄蜂打哪里我就哪里强,它不打的地方我不打。

在现场我们分析了移动出行的各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值,另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有条件,包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求控制权,只有一条,他希望能占有更多的股份。通过几次和腾讯的人打交道,他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象,所以我们并不排斥和他们合作。

四个月后,程维果断地让这个技术合伙人离开了公司,在公司账上并没有多少现金的情况下,我们付出了数百万人民币的代价。

为了把大黄蜂剿灭,公司为上海市场单独做了预算,比如北京市场放五十万美金,上海市场可能加码到三百万美金。什么是战略?

但是对于我们从阿里离开的人来讲,是要过心里这道坎的。如果不拿腾讯的钱,我们最大的担心是,快的已经拿了阿里的投资,如果腾讯等不及,转身去投资了摇摇,滴滴将会非常被动。此外我们的优势在线下,如果如日中天的微信的强大入口不为我们所用,滴滴就失去了一个最好的战略资源;同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性,活下去是最重要的。

当然,到今天我还是很感激这名合伙人,如果没有他的加盟我们就不会启动这个项目,他对滴滴是有历史价值的。

这就是战略,不平均用力,重点突出,单个矛盾,单个解决。重新把力量集结到上海后,我们逐渐追平了大黄蜂,这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司占有率相差不大。

程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论,我倾向腾讯跟投,他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。因为他是CEO,我是投资人,我必须站在他的角度支持他,才能赢。但是我也告诉了他,我们的这个决定是要付代价的,只能扛了。

团队没有懂技术的人,我们痛苦了很长一段时间,直到2012年年底,程维请来了百度的研发经理张博,才彻底补齐了技术的短板。

恰在这时,我们听闻大黄蜂在找百度融资。在当时,快的已经拿到了阿里的投资,如果百度再入主大黄蜂,打车软件市场将变成BAT三家各投一家,这将是程维和我最不愿看到的局面。

刚刚做完了融资决定,第二天是周日,程维就率领他的核心骨干奔赴了上海,因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州,心情是忐忑的。将融资决定反馈给阿里后,几经周折,得到了默认,我也就释然了。但是两家公司的业务,也只能市场上见了。

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我们主动约见了百度战略投资部的负责人,程维问他:「你是要投第三名去搏命,还是要投第一?我们的天使可以卖老股争取你们进来。」

六:腹背受敌下不平均用力,重点问题重点解决快的总部在杭州,几乎和滴滴同期创立,是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后,我们判断,如果上海和杭州形成联动,滴滴将会很被动,所以对这个战略要地,我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单:交易量不追上快的,就不回北京。

当时程维手中有三个CTO候选人,张博的特点是味道和我们很像,简单、正直、愿意付代价、好沟通,和其他候选人相比经验不算特别资深,但和滴滴是很匹配的。

滴滴的目标很清楚:只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里,把大黄蜂在上海的数据砸下去,百度就不会投它。

在上海,滴滴和快的开始了正面交锋。 当团队综合运用多种方法,在上海追平了快的之后,我们又迅速进入了快的大本营杭州。因为资源倾斜向杭州,让杭州的数据好看了,但上海的团队和资源也随之被削弱,这时候,2013年上半年,上海市场异军突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黄蜂。

事实证明选择张博是非常明 智和正确的选择,用程维的话形容,“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。

此后我们又得知大黄蜂决定卖掉公司,快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并,我们也不想放弃机会,也加入竞购大黄蜂

这家公司我们很关注,他们以一百人的团队,专攻上海一个城市,我们以一百多人的队伍,同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式,收效很大。我有一次去上海,司机说:“你看,这不是滴滴的联络点吗?”我仔细一看,大黄蜂的联络点就跟滴滴并排在一起,但对方的人员比我的团队更敬业和认真。在现场我拍了一张照片发给程维,跟他说:“上海你可能要丢掉了,这座城市一旦丢掉,你就给了对手一个很好的融资的理由,他们会告诉投资人:只要给我钱,我就可以逆袭滴滴。

技术合伙人到位后,第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的,当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。

这时候滴滴的处境是很尴尬的:C轮融资因为VC的恐慌,并非想象的那么顺利;Uber已经准备进入中国市场;传统出租车公司对打车软件充满敌意;区域性政策风险仍不可小觑。

这将后患无穷。”程维回答说:“你给我一周时间,我会马上再来上海。”大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋,因为我们打的是一条线,而它只打一个点,比我们要容易。另一方面,快的在拼命拉长战线,大举进军二线城市。面对夹攻,我们的战略非常清楚:要把核心城市要地牢牢抓在手里;核心城市一个不能丢,必须把大黄蜂按住。资源都是有限的,由于我们的资金储备比对方多,滴滴采取了一块魔术布的策略,即大黄蜂打哪里我就哪里强,它不打的地方我不打。

我们没有简单复制他们,而是独立思考我们的业务模式。滴滴有着阿里的基因,如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手,在早期我们坚持了四不做:不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。

大黄蜂则利用两边的竞争态势,拼命提高收购条件。这严重的触动了我们的神经。一次在谈判桌上,我突然想起了八个字,「鹬蚌相争,渔翁得利」

为了把大黄蜂剿灭,公司为上海市场单独做了预算,比如北京市场放五十万美金,上海市场可能加码到三百万美金。什么是战略?这就是战略,不平均用力,重点突出,单个矛盾,单个解决。重新把力量集结到上海后,我们逐渐追平了大黄蜂,这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司占有率相差不大。七:并购竞争对手滴滴和快的、阿里亲密接触恰在这时,我们听闻大黄蜂在找百度融资。

“四不做”出于这几点考量:

眼看收购价格越来越高,我提出,与其第一或第二名去争抢第三名,不如一二合并,重新奠定新的市场格局。经过跟程维和滴滴的其他董事商量,我主动找到了阿里。

在当时,快的已经拿到了阿里的投资,如果百度再入主大黄蜂,打车软件市场将变成BAT三家各投一家,这将是程维和我最不愿看到的局面。我们主动约见了百度战略投资部的负责人,程维问他:“你是要投第三名去搏命,还是要投第一?我们的天使可以卖老股争取你们进来。”滴滴的目标很清楚:只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里,把大黄蜂在上海的数据砸下去,百度就不会投它。

一、不做黑车。毫无疑问,我们不能做政策风险太大的事情。

尽管信任的重塑是需要时间的,但因为情感基础和理性的战略利益都还在,所以双方都启动了谈判。金沙江的代表、腾讯的代表,阿里的代表,滴滴和快的的代表都出面了。

此后我们又得知大黄蜂决定卖掉公司,快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并,我们也不想放弃机会,也加入竞购大黄蜂。这时候滴滴的处境是很尴尬的:C轮融资因为VC的恐慌,并非想象的那么顺利;

二、不做加价。因为不想让产品变得太复杂,所以让对手先做,试水了市场接受度后,我们才考虑是否跟进。

当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴,了解了程维。在谈判时,她因为跟两边的高层都能对上话,所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通,虽然双方都是有意愿的,但因为在股份比例和管理权等问题上有分歧,一直无法达成共识。

Uber已经准备进入中国市场;传统出租车公司对打车软件充满敌意;区域性政策风险仍不可小觑。大黄蜂则利用两边的竞争态势,拼命提高收购条件。这严重的触动了我们的神经。

另外加价会被认为变相地改变了价格体系,当时有强烈 的反对声浪,我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价,但平台最忌讳把产品设计得太复杂,司机、乘客都搞不懂,这样不利于大规模扩张。

最终在2013年下半年,快的并购了大黄蜂。滴滴的C轮融资也获得了突破,得到了中信产业基金的支持,使得滴滴再次拥有了独立发展的机会,和快的的谈判也就暂时搁置了。

一次在谈判桌上,我突然想起了八个字,“鹬蚌相争,渔翁得利”。眼看收购价格越来越高,我提出,与其第一或第二名去争抢第三名,不如一二合并,重新奠定新的市场格局。经过跟程维和滴滴的其他董事商量,我主动找到了阿里。尽管信任的重塑是需要时间的,但因为情感基础和理性的战略利益都还在,所以双方都启动了谈判。

三、不做账户。对于乘客,付钱难不是痛点,打车难是痛点,绑卡很复杂,在早期如果我们给司机带来的收入不够多,他们不会有意愿配合,所以为了不影响扩张速度,我们暂时没有做账户。

和快的的这次合并谈判,一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后,随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。

金沙江的代表、腾讯的代表,阿里的代表,滴滴和快的的代表都出面了。当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴,了解了程维。在谈判时,她因为跟两边的高层都能对上话,所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通,虽然双方都是有意愿的,但因为在股份比例和管理权等问题上有分歧,一直无法达成共识。

四、不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad,我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒,规模是平台的唯一的壁垒。

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最终在2013年下半年,快的并购了大黄蜂。滴滴的C轮融资也获得了突破,得到了中信产业基金的支持,使得滴滴再次拥有了独立发展的机会,和快的的谈判也就暂时搁置了。和快的的这次合并谈判,一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后,随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。

能否给司机带来优质订单是核心,硬件不是核心——如果没有订单,司机会在你的设备上安装别人的app抢单;有订单,司机就会买最好的设备来装你的app抢单。

董事要团结,更要快速决策

八:团结的董事会快速决策,转危为安在2014年年初接入微信支付后,程维想做一次促销推广,他最初找腾讯要几百万的预算,腾讯回复说:你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。

创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑,做了很多减法,目的只有一个:跑得最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来,跑到全国第一覆盖率是最重要的,相比覆盖率,核心重点城市的优先级更高。

在2014年年初接入微信支付后,程维想做一次促销推广,他最初找腾讯要几百万的预算,腾讯回复说:你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨,一个礼拜里补贴已经过亿。

结果补贴让滴滴的成交量暴涨,一个礼拜里补贴已经过亿。数据的暴涨给了对方不小的压力,在我们即将停止补贴的前一天,快的和支付宝也加入战局,开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消,形势迅速逆转,滴滴的交易数据开始大幅下滑。

滴滴第一天就选择在北京创业,也是歪打正着,尽管城市越大,匹配难度就越大,但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。

数据的暴涨给了对方不小的压力,在我们即将停止补贴的前一天,快的和支付宝也加入战局,开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消,形势迅速逆转,滴滴的交易数据开始大幅下滑。

对方的补贴跟进后,一天,程维在董事会上告诉我们:“两周以后,快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假,听到这消息,所有的董事都惊呆了。我们再次面临一个重大的抉择:是否马上跟进补贴。所有投资人包括我,本能的反应都是极不愿意烧钱的,没有人希望看到我刚投资你,很快钱就被烧光的局面。这时候,程维正在开发“红包”产品,更成熟、性价比更高,他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。

这家公司产品推出比我们早,融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样,是要让更多的出租车司机安装上自己的软件,因此地推团队都摆个桌子,在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。

对方的补贴跟进后,一天,程维在董事会上告诉我们:「两周以后,快的的数据可能开始超越我们。」这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假,听到这消息,所有的董事都惊呆了。

在董事的电话会议中,我和朱啸虎提出,尽管是我们发动的补贴大战,但是务必立即有力反击,如果等一个月后再反击,市场份额可能变成7:3,主动权将拱手让予对方,滴滴有可能在市场上消失。我们做了一个推演:我们发起补贴时,如果快的不是六天而是一个月后才反应过来,市场数据对比将是7:3甚至8:2。

起步后,我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点,摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议,把控了三号航站楼。

我们再次面临一个重大的抉择:是否马上跟进补贴。所有投资人包括我,本能的反应都是极不愿意烧钱的,没有人希望看到我刚投资你,很快钱就被烧光的局面。

一旦这种局面出现,网络效应会产生,乘客觉得呼叫没有司机应答,司机觉得平台里没有乘客使用,将会产生强者愈强,弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代价,也未必能追上我们,它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。很快大家就达成了一致,一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单,我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态:不论是一个月后补贴还是下周一补贴,CEO做决定。程维则当机立断:下周一开始补贴!接下来的局面大家都很熟悉了:对方补贴十块,我们十一;我们补贴十一,对方十二的局面。

T3这个地点很特殊,每天的出租车吞吐量超过两万,相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地,没有占领这里是最让程维睡不着觉 的。

这时候,程维正在开发「红包」产品,更成熟、性价比更高,他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。

当补贴提高到十二元时,马化腾以多年运营游戏的经验,出了另一个主意:每单补贴随机,十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶,根本停不下来。直到2014年2月底,马云在来往写了文章,说打车软件让家人打不到车。

我们商量再三,没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作,因为担心这种合作有不确定性风险。后来,机场管理部门接到了投诉,摇摇的这个推广点被取消了。当 它再去疯狂地寻找其他入口时,我们守住了自己的阵地。

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